Não tenho a menor dúvida de que o setor econômico mais importante para o mecanismo de criação de riqueza na moderna sociedade do conhecimento é o educacional. E meu diagnóstico quanto à necessidade urgente de uma reconfiguração desse setor no Brasil foi reforçado pela leitura do já clássico Competindo pelo Futuro (1995), de Hamel e Prahalad. Os autores observam que alguns setores são mais estruturados que outros, com produtos mais bem definidos, fronteiras mais estáveis, tecnologias convencionais e as necessidades dos clientes bem conhecidas.

E alertam: “A desregulamentação, a globalização, a revolução tecnológica e particularmente a importância estratégica da tecnologia da informação estão tornando indistintas as fronteiras de uma grande variedade de setores. Chegamos então à diferença mais importante entre a competição pelo futuro e a competição pelo presente: a primeira ocorre em arenas não-estruturadas e se parece com o triatlo, enquanto a segunda ocorre em ambientes estáveis e se assemelha a uma corrida de 100 metros”.

Essa competição pelo futuro, segundo os autores, ocorre em três estágios. “O primeiro é a disputa pela liderança intelectual. Trata-se da competição pela compreensão mais aprofundada que a dos concorrentes das tendências e descontinuidades – tecnológicas, demográficas, de regulamentação ou de estilo de vida – que poderiam ser usadas para transformar as fronteiras de um setor e criar um novo espaço. No segundo estágio, há uma corrida por acúmulo das competências necessárias, experimentação de produtos, serviços e tecnologias alternativos, coalizões para obtenção de recursos complementares. No terceiro estágio, a competição transforma-se então, nesta nova arena, na habitual disputa por posicionamento de mercado dentro dos parâmetros convencionais de custo, preço e qualidade de serviço.”

A oportunidade de reconfiguração do setor educacional é detectável: é altamente fragmentado? A maioria das equipes passou toda a sua carreira no setor? A velocidade de absorção de novas tecnologias é menor que em outros setores? Os líderes lutam por barreiras à entrada em vez de acreditar na inovação de produtos e de processos? O produto ou serviço permanece inalterado por longo período? A regulamentação é o que mais preocupa a alta gerência do setor?

Uma arquitetura estratégica para essa reconfiguração deve considerar a convergência das tecnologias digitais: “Fornecedores de sistemas de computação, empresas de serviço na área de tecnologia da informação, empresas fornecedoras de sistemas operacionais e aplicativos, proprietários e operadores de redes digitais para transmissão de dados e voz (inclusive TV a cabo, emissoras de rádio e televisão e empresas telefônicas), fornecedores de conteúdo, fabricantes de equipamentos e produtos eletrônicos”.

“Para competir com sucesso pelo futuro, uma empresa deve ser um portfolio de competências essenciais, e não um amontoado de unidades de negócio independentes”, afirmam os autores. “Só uma intenção estratégica ambiciosa e estimulante oferece a energia emocional e intelectual para a jornada ao futuro. É diferenciada. Transmite uma noção de descoberta. Todos percebem sua vitalidade.” Segundo Hamel e Prahalad, para redesenhar o futuro são necessários: 1) capacidade de criar e administrar coalizões; 2) desenvolvimento de competências críticas; 3) capacidade de aprendizado rápido sobre o novo ambiente; e 4) capacidade de distribuição. É uma formidável agenda.

Publicado em Época – Edição 473 – 11/06/2007

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