Como se tornar um líder inspirador

Como inspirar a equipe e ao mesmo tempo conseguir um ótimo desempenho dos colaboradores

Quando os funcionários não estão apenas engajados, mas inspirados, é quando as empresas experimentam seus verdadeiros avanços. Profissionais inspirados são muito mais produtivos e também conseguem, por sua vez, inspirar as pessoas com quem trabalham.

Segundo Eric Garton, sócio da consultoria Bain & Company, qualquer um pode se tornar um líder inspirador, mas o que se vê nas empresas é que são poucos os que realmente conseguem fazer isso. “Descobrimos que menos da metade dos trabalhadores concorda que seus líderes são inspiradores ou que motivam os funcionários. Menos ainda sentem que seus chefes inspiram engajamento e comprometimento”, escreveu Garton, em artigo publicado na Harvard Business Review.

Para entender o que faz com que um líder seja inspirador, a Bain & Company divulgou um estudo realizado com duas mil pessoas. As descobertas surpreenderam, afirma Garton. “Na verdade, a inspiração em si mesma não é suficiente. Assim como líderes que entregam apenas um bom desempenho o fazem às custas de um ambiente organizacional melhor, aqueles que focam apenas na inspiração podem descobrir que motivaram muitos, mas são prejudicados por resultados medíocres”, diz ele. Em vez disso, os líderes inspiradores são aqueles que usam a combinação entre motivar os indivíduos e equipes a assumir tarefas ambiciosas – e exigir resultados visíveis. Além disso, os líderes inspiradores conseguem melhor desempenho da equipe por meio de empoderamento, não do comando e controle.

Veja algumas dicas sobre como conseguir inspirar e obter o melhor desempenho de seus funcionários.

Você precisa de apenas um atributo inspirador
A pesquisa perguntou aos profissionais o que um colega pode fazer para inspirar. Isso resultou em uma lista de 33 atributos que ajudam os líderes em quatro áreas: desenvolvimento de recursos internos, relacionamento com os outros, definição do tom e liderança da equipe. Tolerância ao estresse, autoestima e otimismo ajudam os chefes a desenvolver os recursos internos. Vitalidade, humildade e empatia ajudam a desenvolver relacionamentos com a equipe. Abertura, altruísmo e responsabilidade colaboram com a definição do tom. Visão, foco e apoio ajudam na liderança.

“Descobrimos que as pessoas que inspiram são incrivelmente diversas, o que enfatiza a necessidade de encontrar os líderes inspiradores que são bons para motivar os funcionários de cada empresa – não há um arquétipo universal”, explica Garton. “Um resultado dessa descoberta é que qualquer um pode se tornar um líder inspirador se focar em seus pontos fortes”.

Apesar de o estudo ter apontado muitas características diferentes que ajudam os líderes a inspirar as pessoas, os resultados indicaram que é necessário ter apenas uma delas para dobrar suas chances de ser inspirador. Contudo, há um atributo que parece importar mais do que os demais: ser uma pessoa centrada. Isso permite que os líderes permaneçam calmos sob estresse, criem empatia, ouçam atentamente seus colaboradores e permaneçam presentes.

Seu ponto forte precisa corresponder à forma com a qual a empresa cria valor
Liderança efetiva não é algo genérico. Para alcançar um bom desempenho, as empresas precisam de um perfil de líder que reflita seu contexto único, estratégia, modelo de negócios e cultura. Para se dar bem no mercado, cada empresa precisa enfatizar capacidades específicas que a façam ser melhor que a concorrência.

O mesmo ocorre com os líderes. Seus pontos fortes precisam ser relevantes para a forma com a qual a empresa gera valor. Por exemplo, se uma companhia ganha dinheiro cobrando mais do que seus competidores, provavelmente os funcionários não serão inspirados por um líder cujo maior talento é cortar custos.

Você precisa se comportar de forma diferente se quer que os funcionários façam o mesmo
Mesmo com uma ideia clara da vantagem competitiva da empresa, os líderes precisam desenvolver novas formas de agir. “Descobrimos que os líderes que conseguem inspirar e gerar resultados encontram formas de mudar os comportamentos estabelecidos para ajudar os funcionários a acabar com hábitos que enfraquecem a cultura da empresa”, diz Garton.

Líderes inspiradores reconhecem a necessidade de reformar a cultura. Há alguns exemplos clássicos disso. Quando Paul O’Neill se tornou CEO da Alcoa, em 1987, ele sabia que precisava focar em segurança no trabalho. Para mostrar comprometimento com esse objetivo, ele determinou que o notificassem de qualquer incidente. A segurança melhorou dramaticamente, e a taxa de acidentes de trabalho da Alcoa caiu a 5% da média dos Estados Unidos.

Outro exemplo citado por Garton foi o momento do retorno de Howard Schultz à Starbucks, após quase oito anos fora da empresa. Naquele momento, Schultz percebeu que o foco na experiência dos clientes com o café estava sendo negligenciada, dando lugar à automação e diversificação, que tinham como objetivo o crescimento da empresa. Schultz, contudo, mudou a direção da companhia, fechou as 7.100 lojas nos Estados Unidos por três horas em 26 de fevereiro de 2008 para treinar os baristas a fazer café espresso. “Em seu gesto altamente simbólico, ele não deixou dúvida quanto às suas intenções – e sobre o que ele achava que faria a Starbucks grande novamente”, comenta Garton.

Fonte: “Época Negócios”

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