Segunda-feira, 5 de dezembro de 2016
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“Ninguém segue um líder pessimista”

À primeira vista, fica difícil encontrar alguma coisa em comum entre uma empresa de tecnologia financeira e uma fabricante de papel e celulose. Mas se olharmos bem, no detalhe, Cielo e Suzano têm lá suas semelhanças. Ambas são representantes de um grupo diminuto: setores nos quais o Brasil é uma potência mundial. Ambas buscam na tecnologia a forma de se diferenciar dos concorrentes. E ambas estão crescendo na crise. Mas por razões distintas. Uma, valendo-se do câmbio e de uma profunda reestruturação, que pode torná-la uma das mais produtivas do seu setor. É a Suzano. Outra, expandindo sua atuação por meio de investimentos pesados em Big Data, aquisições de startups e aposta em novos serviços. Esta é a Cielo. No encontro entre Walter Schalka, o presidente da Suzano, e Rômulo Dias, da Cielo, surgiram outras semelhanças. Os dois trabalharam no Citibank, em diferentes momentos da vida profissional. Dias chegou a fazer carreira, como diretor. Schalka foi estagiário. Os dois também defendem uma mobilização empresarial para tentar tirar o país da lama. Mas Dias é mais otimista que Schalka em relação a uma melhora econômica do país no curto prazo. Ambos são fanáticos por futebol. O carioca Dias é Flamengo. O paulistano Schalka torce para o Santos. Ponto em comum: eles não têm muito o que comemorar atualmente. Schalka e Dias, pelo visto, são mais próximos do que parece – até nas diferenças. Acompanhe:

Walter Schalka: Rômulo, você costuma dizer a frase “ninguém segue um líder pessimista”. Como ter otimismo nesse momento do país?

Rômulo Dias: É óbvio que precisamos ter ciência do que está acontecendo ao nosso redor. A gente não pode ser naive [ingênuo], achar que está tudo maravilhoso, que o mar está para peixe, que a pista não está escorregadia. O cenário é muito mais desafiador. Não obstante, eu gosto de dizer o seguinte: há coisas que dependem do governo e há coisas que dependem de nós. Se nos deixarmos contaminar por esse ambiente e começarmos a reproduzir para o time esse pessimismo, vamos acabar gerando aquela profecia que se autorrealiza. Você acorda de manhã já com a cabeça para baixo. Por isso que gosto de acordar todo dia de manhã e fazer minha meditação. Se você não tiver isso como um mantra, acaba contaminando o time. O pessoal vai olhar para cima e dizer “olha, ele mesmo não está acreditando”. Meu setor tem passado por desafios que não são pequenos. Mas, quando as pessoas começam a reclamar, eu digo: “ô bonitão, dá uma olhada para o lado, veja como está a situação daquele outro setor. Vamos ser felizes no trabalho?”. Porque tem lugar que está muito pior. Outro dia, estava conversando com um amigo, dizendo que eu andava estressado, e ele respondeu: “Ô Rômulo, até quem joga dama na praia de Copacabana tem estresse. Sai dessa”.

Schalka: Existe uma tendência de executivos e empresários de se voltarem para dentro de suas empresas quando a situação piora. Isso está nos afastando do mundo político. Você não acha que deveria haver um movimento de executivos e empresários para buscar uma voz maior na sociedade, mostrando a necessidade de reformas estruturais?

Dias: Eu concordo. Existe uma tendência de que nós fiquemos ensimesmados, ou seja, de nos voltarmos muito para dentro de casa, quando poderíamos ter uma agenda propositiva para influenciar esse mundo que a gente vive, para mostrar que o que nós queremos é um Brasil mais forte, mais competitivo. Concordo que por vezes nos tornamos omissos.

Schalka: O Brasil teve grandes lideranças empresariais, como Antônio Ermírio, Jorge Gerdau, Lázaro Brandão. Deram uma contribuição enorme para a construção da história desse país, maiores que os seus interesses próprios como empresários. A nova geração tem de ter esse papel, contribuindo para o âmbito político. Está muito desgastado o modelo do político tradicional no Brasil. O índice de rejeição aos políticos, tanto da situação quanto da oposição, são elevados. Eu acredito demais que exista um grupo de pessoas vindas do mundo empresarial, com dinâmica de gestão, de operação, para fazer um megachoque de competitividade no Brasil. Isso ainda é muito tênue, porque as pessoas têm medo de entrar nisso e se contaminar. Mas isso vai ter de acontecer. O quadro brasileiro é muito rico e temos de aproveitar esse quadro para ajudar a transformar o país, a fazer as reformas. Sem reformas estruturais, o Brasil vai ficar num processo que eu chamo de band-aid: fechando pequenos buracos num corpo extremamente grande. É possível mudar esse quadro, não?

Dias: Possível é, mas precisamos ter os triggers [gatilhos] certos para isso. Está muito claro para todos que o ajuste fiscal se faz necessário, ou seja, aumento de receita e corte de custos. Mas para aumentar a receita é preciso ter a economia crescendo, porque não dá para aumentar impostos. Isso tem de ser fruto da atividade econômica. Mas quando a gente vê o que está acontecendo no mundo político, percebe um momento bastante desafiador, na medida em que as agendas são muito pessoais. Se isso não mudar, será um fator de atraso na implementação das reformas. Aliás, que tipo de medidas você acha que a gente precisaria tomar para voltar a registrar crescimento no PIB e na economia?

Schalka: Vou falar como pessoa física e não como executivo. O Brasil precisa passar por uma grande transformação. A minha percepção é que não existe a menor possibilidade de reversão no curto prazo se não tivermos uma mudança no quadro político-institucional no Brasil. Eu vejo o governo num nível de fragilidade política que torna muito difícil realizar as reformas que precisamos fazer. É impossível o Brasil reverter o quadro sem uma reforma da Previdência, sem uma reforma trabalhista, sem uma reforma fiscal, sem uma reforma política; e a classe política, mesmo a oposição, não está tendo a liderança para fazer essa transformação. Então eu acredito muito que deveria haver, por parte dos empresários, uma ação efetiva por essas transformações. Do lado da população, é preciso entender que acabou o mundo do jeitinho brasileiro. Nós precisamos acabar com isso no Brasil. Acabar com a ideia de que as pequenas corrupções são aceitas e que só as grandes corrupções são punidas. Precisamos gerar um mundo onde as pessoas tenham orgulho de viver no Brasil, onde os jovens queiram fazer carreira aqui. Não podemos correr esse risco de fuga de cérebros.

Época negócios: Como vocês preparam as lideranças dentro das suas empresas?

Schalka: Eu acho que a gente tem de dar espaço para as pessoas crescerem. Você dá desafios, dá recursos para que o trabalho seja executado. Um exemplo é um programa que temos chamado de Action Learning, que junta executivos de diversas áreas para atacar um problema específico da empresa. Às vezes você coloca gente da produção para resolver um problema de exportação, por exemplo. Mesmo não tendo nada a ver uma área com a outra, ajuda a identificar os líderes do futuro. É fundamental que a nova geração seja preparada.

Dias: A gente tem uma série de coisas. Treinamentos formais, treinamentos online, respeito aos valores da empresa, que, aliás, estão escritos em cada uma das portas. Os valores são a Bíblia da Cielo. A gente quer atitude de dono e espírito de equipe. E a comunicação é fundamental, mesmo de algo que não seja positivo. As pessoas entendem, porque há transparência das lideranças.

Schalka: A Cielo vem tendo competição de novos meios de pagamento. Como você pretende enfrentar isso no futuro?

Dias: A nossa indústria vem passando por uma constante transformação. Antes havia mudanças a cada oito anos. Depois, a cada cinco, a cada dois e hoje vemos que, se você não for paranoico, no bom sentido, corre o risco de ser ultrapassado do ponto de vista tecnológico. A tecnologia é algo que pode provocar mudanças profundas em nosso modelo de negócios. Essa é a razão pela qual tentamos nos posicionar como uma empresa de serviços e não somente como a que “passa o cartão”. Temos desenvolvido uma série de ferramentas que ajudam o lojista a vender mais. Também criamos um programa simples, copiando a ideia de companhias aéreas. É o programa de fidelidade: quanto mais ele usa a máquina, mais pontos ele acumula e pode trocar por mais de 20 mil produtos em nosso site. Isso é uma maneira de atender o pequeno varejo. Criamos, ainda, uma área de Big Data que consegue coisas como mostrar a uma administradora de shopping centers onde ela deveria abrir a próxima unidade, revelando também qual o tipo de consumo e de renda que existe naquela região. Eu consigo usar isso para dar tiros muito mais certeiros do que usando comerciais na TV. Por último, precisamos estar atentos a coisas que estão acontecendo. O celular já é usado como meio de captura de transação e não somente como uma carteira eletrônica. A própria máquina está se tornando um marketplace. Nosso mundo está evoluindo para isso.

Época negócios: Como o surgimento das fintechs está afetando o negócio da Cielo?

Dias: As fintechs estão ditando os avanços. Por isso, nós resolvemos investir em quatro empresas que eu chamo de satélite, que orbitam ao redor da Cielo. Temos participação nessas startups e decidimos deliberadamente não colocá-las dentro da companhia porque, se nós o fizéssemos, a velocidade de transformação não seria a mesma. As fintechs nos preocupam, sem sombra de dúvida.

Schalka: Qual é a grande tendência da sua indústria?

Dias: Do jeito que vai, o mundo ficará cada vez mais entrelaçado. Antes você tinha em nosso segmento as bandeiras, as credenciadoras, os bancos, as processadoras e outras empresas de serviços correlatos. Agora, essas caixinhas previamente definidas estão se entrelaçando. As fintechs estão vindo e fazendo, ao mesmo tempo, coisas que vários segmentos separados faziam. Então nós temos de estar preparados para um mercado bastante diferente daquele que vimos até hoje.

Schalka: Você vê, na sua indústria, uma aproximação do consumidor final com o lojista, num processo de desintermediação? Aquilo que chamam de “Uberização” de um segmento?

Dias: Eu acho que sim. Esse processo é uma das coisas que me tiram o sono. A questão é: o que eu tenho de fazer para estar no jogo? Não estamos falando de comida, de cheeseburger, de Coca-Cola, de alguma coisa que o pessoal vai continuar a comer mesmo com desintermediação. Na nossa indústria, dado o nível de transformação, de ruptura tecnológica, se nós não estivermos absolutamente antenados com o que está acontecendo, você corre, sim, o risco de sofrer esse processo.

Schalka: Os meios que eram despachantes no processo vão gradativamente perder força. Vou dar um exemplo nessa área: nós vendemos papel para uma distribuidora, que vende papel para um lojista, que vende papel para o consumidor. Tudo isso tem uma logística, tem impostos, tem despesas administrativas e tem margens. Se eu conseguir me aproximar do consumidor final, vou ficar muito mais competitivo do que eu era, levando em consideração a cadeia como um todo. Eu vejo isso em todas as atividades. Quando você pensa que a Amazon vai começar a entregar produtos com drone, você pensa: “esse mundo vai mudar”. É assim que eu vejo que será a vida das pessoas com o passar do tempo. Eu costumo dizer que a simplificação é o máximo da sofisticação.

Dias: Eu queria acrescentar um ponto. Nós dois representamos empresas que seguem o modelo B2B [empresas para empresas], mas costumo dizer que precisamos nos transformar em B2B2C [empresas para empresas e para o consumidor]. Só que isso é caro. Como fazer isso de uma forma eficiente e rápida? Começamos com uma ideia que era inédita em todo o mundo: criar uma parceria com o Facebook, cujo objetivo era conectar o mundo online com o mundo offline. Qual era a ideia? Que alguém fizesse um cadastro em sua página no Facebook e fosse jantar em um restaurante, por exemplo. Na hora em que ele inserisse o cartão na maquininha, apareceria na rede social que ele esteve ali, como um check-in. Qual a vantagem? Os cinco primeiros que vissem essa informação e curtissem, quando fossem lá ganhariam uma taça de vinho, por exemplo. É uma ferramenta de marketing viral que está demorando para pegar. Mas na hora em que esse negócio pegar… Ele vai trazer uma efetividade muito grande, porque eu começo a compreender o comportamento do consumidor. Se eu souber que o camarada gosta de vinho, por exemplo, quando ele estiver passando numa região que tem adegas, vai aparecer uma mensagem no celular dele oferecendo um vinho com algum desconto, porque eu fiz um acordo com aquela loja. Isso é o futuro. Aliás, queria aproveitar para emendar uma pergunta. Você costuma dizer que não existe mais a figura do Super-CEO, aquele cara que é o dono do show, que é todo-poderoso. O que você tem a dizer a respeito disso?

Schalka: O mundo hoje tem um nível de conectividade muito maior do que no passado. Nos dois últimos anos, foi gerado um número de informações igual ao de toda a História passada. Então, acabou aquele momento onde as pessoas tinham poder pela posição. Começou o momento onde as pessoas precisam ter o poder pela capacidade de desafiar suas equipes e liderar pelas ideias. Somos 8 mil pessoas na Suzano, e eu costumo dizer que precisamos de 8 mil cabeças pensantes. Se fizermos um programa contínuo de aproximações sucessivas, visando o desafio do status quo, estamos mobilizando as pessoas pela transformação. Isso gera um engajamento, as pessoas trabalham por orgulho, por um propósito, por um projeto. Isso vai se ampliar no futuro, porque a maior parte das empresas ainda é muito voltada para o lucro, e todo o resto é o periférico. Se faz muito discurso de sustentabilidade, se faz muito discurso na questão social, mas o que prevalece ainda é o econômico. Isso vai ter de ser mudado ao longo do tempo. Nós vamos partir para um mundo onde as pessoas vão ter de trabalhar por uma sociedade melhor. O resultado da empresa passa a ser parte desse processo. Isso significa que temos de estar o tempo todo desafiando a organização para pensar de modo mais abrangente. É esse desafio que lanço o tempo todo para a equipe. Quando você faz isso e dá espaço para as pessoas executarem, é um processo que dá mais orgulho e prazer. É uma bola de neve positiva que vai gerando resultados naturalmente. O resultado financeiro passa a ser uma consequência desse processo.

Época negócios: Um ponto em comum entre vocês é que, nos setores onde trabalham, o Brasil é líder mundial. Qual o caminho trilhado para chegar a essa posição?

Schalka: No caso da Suzano, isso tem a ver com a família Feffer [controladora da empresa], que tem o DNA da inovação. Lá atrás, a Suzano teve a ideia de investir na plantação brasileira de eucalipto, que é uma planta originária da Austrália, e usá-la como base para a produção de celulose de fibra curta. A aposta era que o Brasil, por suas características de solo e de clima, poderia ser um produtor de eucalipto de alta competitividade. Isso aconteceu e mudou completamente a indústria brasileira de papel e celulose. Na última década sofremos por causa do câmbio, que estava valorizado demais, mas, quando a cotação voltou para o lugar, a indústria brasileira mostrou que tem uma competitividade absurda. Agora, não podemos ser câmbio dependentes. Além de aumentarmos nossa competitividade estrutural, estamos criando mecanismos para eventuais momentos cíclicos do mercado. Por exemplo, criamos quatro negócios independentes, que são pequenos, de início, mas com muita escalabilidade. Vou dar o exemplo da celulose fluff, que é aquela que vai dentro das fraldas e dos absorventes. Fomos a primeira empresa do mundo a lançar esse tipo de celulose com fibra curta. Investimos R$ 30 milhões no negócio. Para se ter uma ideia, é um mercado mundial de 5,6 milhões de toneladas. Achamos que a fibra curta pode chegar a algo entre 30% e 40% disso. São 2 milhões de toneladas, ou US$ 2 bilhões por ano.

Dias: O Brasil é o segundo país do mundo em transações seguras, que são aquelas que usam chip, atrás apenas da Inglaterra. Em termos de importância global, o Brasil há tempos é o segundo país para Visa, Mastercard, Amex… Estamos bem avançados nesse setor.

Fonte: “Época negócios”, 22 de junho de 2016.

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